De ironie van het overduidelijke
Stel je voor: een vriend praat al jaren over meer sporten. Hij heeft een nieuwe outfit gekocht. Een fitness-abonnement afgesloten. Zelfs een peperdure racefiets aangeschaft.
Maar diezelfde vriend neemt wel de auto naar de bakker, tweehonderd meter verderop. Hij parkeert zo dicht mogelijk bij de deur. En hij pakt systematisch de lift in plaats van de trap.
Wat er moet gebeuren is voor iedereen in zijn omgeving overduidelijk. Parkeer die auto eens wat verder weg. Neem de trap. Ga op die nieuwe fiets naar de bakker. Je hoeft geen marathon te lopen. Je moet gewoon stoppen met de kortste weg te kiezen.
Het antwoord van de vriend? “Voor jou is het makkelijk praten.” Gevolgd door een hele waslijst aan redenen waarom het voor hem onmogelijk is. Hij haalt zijn eigen kracht tot verandering volledig onderuit.
Herkenbaar?
Ik zie exact hetzelfde gebeuren in ondernemingen. Patronen die directieteams sturen, net zoals de drive om zo dicht mogelijk bij de deur te parkeren.
Ze proberen het juiste te doen: change management, cultuurtrajecten of nieuwe IT-systemen. Het is de zakelijke variant van een fitness-abonnement afsluiten waar je nooit naartoe gaat. Het voelt als actie, maar het is slechts decoratie.
De Fitness-paradox: Waarom ‘iets doen’ vaak niets verandert
In de directiekamer wordt verandering vaak gezocht in de fancy outfit: een groot opgezet traject met een hippe naam. Maar de echte winst zit in de dagelijkse mechanica die we vaak weigeren aan te raken.
De onzichtbare weerstand Waarom kiezen leiders voor de lift terwijl de organisatie de trap nodig heeft?
Complexiteit als excuus: Men noemt het een cultuurprobleem of zegt dat we systemisch moeten kijken. Het zijn dure woorden om de simpele actie uit te stellen. De simpele actie is datgene doen wat voor iedereen overduidelijk is, maar wat we negeren omdat het ongemakkelijk is. Het is de beslissing die al maanden op de plank ligt omdat de directe weg confronterend aanvoelt.
Het uitbesteden van verandering: Men koopt een cultuurtraject in de hoop dat de organisatie vanzelf gaat bewegen. Het is een poging om verandering te delegeren. Maar een extern traject kan nooit de beweging vervangen die je in je dagelijkse besluiten tegenhoudt. Je kunt geen snelheid kopen als de handrem er nog op staat.
De impact van de trap
Echte beweging in een organisatie ontstaat niet door de marathon, maar door de structurele frictie te verwijderen. Dat begint bij het stoppen met schijnbewegingen.
Elke extra rapportage die gevraagd wordt om onzekerheid te sussen, is een auto die je dichter bij de deur parkeert. Elk overleg zonder mandaat is de lift nemen. Het voelt als werk, maar het is slechts een manier om de echte inspanning te vermijden.
Het Hoe van de trap De trap nemen betekent de directe weg kiezen. Het betekent stoppen met het verzamelen van data als de richting eigenlijk al helder is. Het betekent beslissen in plaats van nog een werkgroep op te richten.
Wanneer de dagelijkse patronen de strategie niet langer saboteren, komt de organisatie vanzelf in conditie. De job van de CEO wordt niet zwaarder, maar juist lichter. De weerstand verdwijnt.
De realiteit is even confronterend als die vriend die wil sporten: zonder andere keuzes is er geen verandering. Alleen een duurdere outfit.
Wil jij een fancy nieuwe outfit, of wil je effectief meer beweging in je onderneming?
Wil je weten waar jouw trap staat
?